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正文如下：

在用友工作那段日子的后期，真的是煎熬。有太多无奈。问题也都很明显，但我所接触层面的领导都是选择视而不见。虽然离开了抱着看戏的态度，但还是希望用友能有所改变，越来越好。

xx分公司现在问题很大，新销售离职率非常高，留下来的意愿也很低。连工作15年的老销售，也在今年初离职了。

除了在用友工作10年以上的老销售，剩下的只有工作2年以内的了。中间断层，很可怕。目前不止xx，几乎整个xx，项目交付都出了很大问题。

元旦前有个在公司工作十年的销管，也被赶去做实施了。现在更是让新销售也都去做实施了，美其名曰人才多元化培养。老顾问正常忙项目，新顾问去干实施是常态。一两百万的项目，几乎都是1个人，还经常是实习生，交付非常差。

并不是因为生意好，留不住顾问，财务制度有很大问题，顾问、实施、销售，几乎所有人都在贴钱干活。我在用友的时候每个月都在贴钱，工作压力，家庭压力都很大。提成又不按时发放，拖一个季度是常有的。说扣钱就扣钱，没有规则，只有临时通知。我说的只代表xx分公司的制度情况哈，其他地区的咱不了解，不妄言。

销售这块提成是回款的x个点，但是这x个点不是一次性发放。比方说，我21年1月份回款100万，那么提成总共x万。会在二季度底，也就是6月底，才会发放1万，9月底发1万，12月底再发1万。剩下的会在春节回家路上发，至于发没发全，不好意思，上班了再来打官司。而这x个点，因为这两年业绩不是很好，肯定不会全额发放。19年的提成，总共只发了x-1个点。不是我个人啊，是全体销售。20年的奖金预计也就x-1个点。奖金只是其中一方面。

然后说费用。

用友自始至终喊着阳光经营的口号，但是在销售端，又一直让销售约客户吃饭，强调要做客户关系。

业务费用这块，是回款的千分之x。这千x里面，有千一是部门费用，由部门总监协调。千x-1到销售头上，但要注意是回款。也就是说我回款100万，我能报销xx元。那么如果没回款呢？对不起没法报，或者看你领导心情，愿不愿意把别人的千一，匀给你。

这千x-1里又包含如下费用：话费每月100补助，交通费每月300补助，请客户及顾问吃饭，送礼，差旅费，参观红包，安抚实施。

如果是一个新销售，那基本就是月月贴钱，跑的越勤快，贴的越多。这就导致了几种后果：销售没有积极性，不敢跑，不敢做用户关系，毕竟用友的工资太低，入不敷出，即便回款，也没法快速拿到激励。

第二是飞单严重，遇到oa项目，卖给泛微，遇到crm，卖给纷享销客，遇到可大可小的项目，促成u8卖给代理商。泛微和纷享销客签约返20个点，还是合同额。所以用友的oa友空间，crm，不可能卖的好。飞单但是拿到钱了呀，在用友有业绩也活不下去不是吗？

然后我说说我自己和财务的例子。

我最开始负责xx，然后也没人跟我商量，突然把我转到负责xx两个市的国资市场，这两个市属于之前没人经营，一片空白，当然交通也不方便。这两个市连具体有哪些客户，都不知道。

开拓难度是比较大的，当时十月下旬任命，要求我在年底前完成两市国企全覆盖。

我后来梳理出所有国资，算了一下，每周要跑动7家不同的客户，才能做到全覆盖，更别说产生商机。

我那时候每周一二在公司盲打电话预约，周三一早坐最早的大巴去（因太早公交去车站不方便，打车去车站，这部分自己垫），周五晚才能回来（车站打车回家同样自己垫）。

我是预约客户，按照地图路线，就近穿插陌拜客户。

最多的一天，我见了6个不同国企的财务部长，摸了6个集团的系统情况。然后公司和公司之间，就只能打车，节约时间。

可是公司的差旅制度，是每天住宿费220，这220里要包含在当地的打车费用。

我玩命跑了一圈，回到xx，财务告诉我超标了，不给报，打车费加住宿费超额。

我解释说自己跑了很多客户，有行程截图，和拜访记录，可以佐证，财务还是说不行。

我问：那我确实跑了这么多怎么办？财务告诉我：那你可以少跑点。

这是我第一次感到对用友的失望，垫钱我都能忍，但是自己付出被当做多余没法忍。

后来市里的我都摸完了，开始下沉到县里，去覆盖县国资办，县级国资。这个就非常考验时间管理了，因为县和县之间的大巴一天就固定2～3班。县到xx的大巴车次也很少。

有一次我一天跑了两个县，下午从国资办出来，已经五点多，最后一班回xx的车是四点半的。所以要么我住一晚，第二天早上再回xx。要么我先回xx，住一晚回xx。

无论怎么选，都既耗时，又费钱。

所以我叫了顺风车，当晚11点多到家。

报销时，财务又卡住了。

我跟他解释了，也分析了情况。

财务说，那你就应该住一晚上，再浪费第二天的大半天在路上。

关于财务的，还有很多实施也受影响。

有些项目在xx的xx，原属xx的县，离城区非常非常远。

因为是xx辖区，公司不给租房子。

实施每天要坐快3小时地铁到客户实施。

有时着急要打车，至于打车费，实施自己掏。

再加上实施的奖金也是拖欠和不完全发放（具体发放标准我不了解）所以实施大量离职，青黄不接。

前赴后继的实习生补到项目上糊弄。

项目交付产生问题，客户产生情绪，销售又要贴钱安抚。

到季度底，年底还要厚着脸皮去要钱。

去要没有达到里程碑的钱！

去透支用户的信任！

因为贴钱，所以售前，实施，都不愿意接外地的项目。

所以我这种负责外地市场的，就天生的娘不亲爸不爱，得哄着售前去，贴钱哄，让着一路舒舒服服，开开心心。

等到项目签下来了，好不容易先做个当地国资案例。然后评估出来，没人接。

又转给分销实施了，实施总监说没人手，其实是这样的：实施如果去外地项目待一天，可能路上也需要一天，不如在xx服务项目效率高，直接影响业绩。

另外，实施也知道，出去就要贴钱，所以很多实施的态度是，你敢派我出去，我就辞职。

所以实施总监也不敢接，本来就没人，不能再刺激手下了。

于是和分销，友商手中抢来的项目，又包给了分销。

客户看重原厂的服务而选择的合作，却只得到了分销的服务。

这么做的后果就是这个客户二期三期项目，大概率会丢单给分销，内心也觉得很对不起客户。

很无奈，也无能为力。

用友的销售做项目，如果说来自各方面的阻力是100，那么客户阻力占20，友商竞争占20，余下60全是内部竞争（资源牵制，后台牵制，分销直销竞争，直销之间抢单、破坏）。

之前公司搞过市场活动。

让我们邀请客户参加，市场部统计邀请情况。

我那天新跑了个客户，当天没来得及填报商机系统。跟客户邀请了活动，客户同意参加。

于是我就报给了市场部，可是第三天我报商机，就发现商机被代理商报了，就是前一天报的。

从那之后，任何市场活动，我都尽可能不邀请任何客户参加了。

类似的事情还有很多，比如透露直销的crm里的客户信息给分销，或其他直销。至于他们是否透露给竞争对手，就不知道了。

人力部门更是一言难尽,我都懒得讲了，肚子里委屈那得说个两天两夜的。

xx的现状就是，项目上，这几年过度承诺，欠债太多，迟早爆雷。

人才上，除了人力财务销管市场，其余所有岗位都是缺少中层，人员储备严重不足。

连销售都被送到项目上做实施。新人留不住，老员工也在逃离。我是觉得前路暗淡，不知道当局者所见所感。

你说公司本着用户之友的原则吧，他又是以业绩为导向的，为了数字，经常不顾客户死活。你说他只为业绩服务吧，他后台又有这么多条条框框去限制。

没锻炼出啥，衰老了许多,心态变差了。因为贴钱做项目，工作家庭都很受影响，这份工作真的是特别折磨人。

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一位刚从用友离职的销售，讲述了他在用友某区域做销售的经历。

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